Самоуправление.

В.Веретнов

Независимо от того, какой начальный человеческий, социальный и экономический капитал мы имеем при рождении, при подведении жизненных итогов оценивается только его приращение, его ценность для общества, для сохранения природы, для развития человеческой цивилизации.

При этом неэффективное управление собой, уже давно стало пристальным предметов внимания теоретиков и практиков само-менеджмента. При всем многообразии подходов к организации само-менеджмента, исходя из профессиональных ролей и функций людей можно выделить основных три:

1)    само-менеджмент человека  - фрилансера;

2)    само-менеджмент человека в сфере бизнеса – сотрудника, менеджера, бизнесмена, собственника, инвестора;

3)     само-менеджмент человека на государственной или социальной службе.

         Как вытекает из данных подходов, они связаны с профессиональными целями, ролями, функциями людей. Но справедливости ради нужно признать, что они могут совмещаться в зависимости от активности и гармоничности человека, т.е. в одном человеке могут совмещаться два или даже три подхода.

Многие консультанты  НЛП программ связывают само-менеджмент с способностью человека управлять своими и других людей текущими и будущими состояниями. Большую роль при этом отводится эмоциональному интеллекту  как гаранту успешного коммуникатора и организатора.

Другие исследователи само-менеджмента, представители общего подхода, акцентируют внимание на том, что это культура, искусство, религия, мастерство жить в гармонии с собой, с Господом, с другими людьми, с природой.

Третьи ученые представляют самоменеджмент как управление повседневностью, в котором главным фактором представляется распределение нашего времени и внимания на срочные и важные дела, их приоритезация, вместе со способностью отвечать за свои решения и действия, а также делегировать полномочия другим.

Соглашаясь с правом на существование приведенных подходов, следует отметить, что есть и другой подход, которого мы являемся приверженцами. Его концепция гласит о том, что эффективность самоуправления во многом зависит от методологии и качественных и скоростных характеристик нашего мышления.

 Важной особенностью нашего мышления, является его многомерность, которая проявляется в разных форматах, того как мы думаем и выражаем свои мысли: в монологе, диалоге, в деловых переговорах, в дружеском общении, в текущем или стратегическом анализе ситуации, необходимом для принятия важного решения и др.

Именно это обстоятельство послужило предпосылкой к написанию этой заметки, с тем, чтобы систематизировать ракурсы внимания с определенных точек зрения обеспечивающих, как максимальную личную и бизнес эффективность, так и стратегическую гибкость в управлении рисками, ресурсами, возможностями и перспективами, как продаваемого, так и вновь начинаемого бизнеса.

В процессе написания данного материала, будут использоваться как собственные так внешние разработки, концепции управленческих инструментов повышения личной, корпоративной, социально-экономической, экологической эффективности.

Чего не будет в этой статье, так это готовых решений на тот или иной случай жизни, ведь в каждом конкретном случае есть много индивидуальных, уникальных факторов, которые и влияют на выбор альтернатив для принятия оптимального решения.

Системный подход в заметке взят из схемы управления бизнесом Открытого университета менеджмента Махариши (см.рис.2).

В статье, если говорить о макро и микро уровневых прогнозах будут использоваться три варианта сценария: пессимистический, реальный, оптимистический.

Важным фактором, влияющим на эффективность, устойчивость, непрерывность в бизнесе  по нашему мнению является отношение. Это касается отношения к самому себе, к дебиторам, к кредиторам, к членам своей команды, партнерам и контрагентам.

1. Структура самоуправления через восемь типов ума и ракурсов мышления.

Рис.1 Схема: Управление нашим сознанием, вниманием, мышлением через ракурсы нашего ума.  

Вопрос чем отличается успех выдающихся людей от нашего, можно переформулировать на такой: чем ум, например Билла Гейтса от нашего. Мы рискнем предположить, что структурой мышления, т.е. распределением по времени и интенсивности мышления над разными типами задач, динамикой мышления, мощностью, максимальной (форсажной) и средней скоростью, чередованием разгонов и торможений мысли, способностью системно обрабатывать альтернативы и принимать оптимальные решения. На рис.1. приведена схема по которой происходит управление нашим сознанием, вниманием, мышлением через разные ракурсы нашего ума, которые и представляют определенную систему со восьми элементной структурой:

1)    главный элемент – духовный (внешний и внутренний) ум, (Духум);

2)    эмоциональный ум, интеллект (Эмум);

3)    физиологический ум, здоровье (Физум);

4)    аналитический ум (Разум);

5)    социальный ум (Социум);

6)    материальный (экономико-экологический) ум (Матум);

7)    исторический ум (Историум) отвечает за прошлое время, но экстраполировать на будущее;

8)    пространственно-временной ум (Континиум) отвечает за теперешнюю реальность в пространстве и времени и будущее.

Распределение внимания между данными типами ума определяется, исходя из структуры выделения времени для исполнения может быть не одного, а нескольких общечеловеческих и уникального, профессионального творческого предназначения[1],[2]. Например, общечеловеческие предназначения исходят из выполняемых нами ролей в жизни: лучший отец, лучший супруг, лучший друг, лучший родственник, лучший земляк, лучший учитель, лучший ученик, и т.д.

Уникальное, профессиональное, творческое предназначение – определяется для выбранной специальности или профессии. Для предпринимателя бизнесмена – выполнение своего предназначения заключается в разных аспектах деятельности. Прежде всего, в создании ценности для рынка, с  тем чтобы она удовлетворяла какую-то его потребность, отличалась в лучшую сторону количественных и качественных характеристик от аналогов, позволяла окупать затраты, приносить прибыль как инструмент материальных притязаний собственника и как «финансовая подушка устойчивости, и обеспечения непрерывности бизнеса» и как один из весомых ресурсов его роста и развития[3].

     Самоуправление по мнению ученых  из Университета менеджмента Махариши как и система управления бизнесом предполагает восемь этапов: менеджмент, исследование и разработка, планирование, организация, мотивация, контроль, исполнение, совершенствование[4].

Соглашаясь с таким подходом, хотелось быть акцентировать наше внимание на ежедневной привычке еже утреннего отчета за вчерашний день и плана на сегодня, который должен включать как отношения – исходящие, входящие звонки, встречи – переговоры, безналичные, наличные расчеты, а также учет наших обещаний и обещаний нам, требований и обязательств, так дела – действия, решения, анализ альтернатив и т.д.

 2. Управление рисками в самоуправлении.

2.1.Сделки по купли продажи группы компаний.

У подобного рода сделок регулирование происходит соответствующим договором, в котором определены цена, порядок расчетов, переход права собственности.

Если происходит задержка в расчетах покупателя, то первым делом необходим анализ субъективных, объективных факторов, обусловивших  невыполнение графика расчетов, (симптомов причин их вызвавших)и нашей способности изменить или снизить их негативное влияние. Мы условно можем отнести к объективным факторам:

Симптом  - не выполнение графика платежей;

Причины:

- ухудшение рыночной конъюнктуры;

- инфляция;

- обострение конкуренции;

- снижение финансовой платежеспособности;

Разочарование покупателя в купленном бизнесе по причине существенного разрыва между ожидаемыми показателями и фактическими роста продаж, рентабельности.

Что можно сделать: вместе с покупателем или самим или поручить специально созданной группе, провести стратегический анализ по  теории ограничения системы (ТОС), определить узкие места, мешающие нарастить желаемый объем продаж при желаемой рентабельности. Итогом такого стратегического анализа должен стать обновленный план с учетом стратегического анализа.

К субъективным факторам:

Охлаждение отношений между покупателем и продавцом, когда сделка еще не окончена.

Причина может быть материальной – ухудшения финансового состояний группы компаний покупателя.

В этой ситуации если кредитоспособность позволяет, то можно предложить кредит финансирования сделки купли-продажи бизнеса, за счет банков партнеров продавца.

Не эффективный менеджмент в группе компаний покупателя, непонимание специфики бизнеса продавца и его особенностей.

Рекомендуется в этой ситуации – систематизировать сбор отрицательной обратной связи, ошибок, плохой организации процесса учета, контроля за выполнением плана по количественным и качественным показателям.

Провести совещания, направленные на совершенствование со стороны ответственных за бизнес-процессы продаж, закупки, производства, логистики, разработки новых продуктов, руководителей подразделений.

Пессимистический сценарий: покупатель отказывается от покупки бизнеса ссылаясь либо на его накладность, невыгодность (отягощенность кредитными обязательствами), и невозможность.

Степень негативных последствий – зависит от тенденции  и темпов снижения объемов продаж и рентабельности продаж, рентабельности капитала. Управление непрерывностью бизнеса предполагает, что есть такое ухудшенное состояние из которого вывести бизнес за точку безубыточного и сделать его опять рентабельным будет невозможно.

Возможные альтернативы и решения для них: поиск новых инвесторов, пока бизнес система остается привлекательной и предложение купить бизнес им, схема продажи самому себе с реструктуризацией  по телу долга по процентам имеющимся кредиторам, банкротство.

Важным моментом является определение критических факторов, по которым должник покупатель будет еще иметь желание но не будет иметь финансовой возможности рассчитаться по долгу из-за неудовлетворительной кредитоспособности. Поэтому, нужно настаивать, если есть вера в развитие бизнеса у покупателя использовать ресурс банка кредитора целевым кредитом под гарантии собственника группы компаний покупателя.

Если этой веры у собственника(покупателя) нет рассчитывать, что он без привлечения кредитных средств рассчитается с продавцом надежды мало.

Может быть план такой: совместными усилиями повышаем эффективность бизнеса за счет ряда комплексных мер за три-шесть месяцев, если предположим управление этим бизнесом для нового собственника обременительно, то находим нового покупателя, который приобретает его за свой счет или за счет кредитных ресурсов.

2.2. Отношения с налоговой инспекцией.

 Налоговая инспекция имеет план по взысканию в виде штрафов неустоек, в том числе за счет работы с фиктивными компаниями, не лицензионными видами деятельности, строительство и т.д.  Здесь пути решение проблем имеют три альтернативы: глухая защита с помощью адвокатов и суда, убеждение работников налоговой, в их неправоте,  и третье - путем переговоров прийти к компромиссному решению. При этом, аргументы могут иметь такую логику: если мы заплатим все эти налоги, штрафы, то бизнес обанкротится и не будет в будущем платить никаких налогов, что будет потери для бюджета, можно привести расчеты, цифры всегда выглядят убедительнее.

2.3. Стратегия развития бизнеса по коммерциализации технологий.

Бизнес нано технологий является привлекательным для многих потенциальных инвесторов. Конкурентная ситуация будет на нем все больше обострятся. Здесь, чтобы избежать рисков  потери интересов, доли бизнеса необходимо максимально фиксировать договорами, патентами интересы текущие и будущие. Потому что, где есть потенциальная сверхприбыль, мораль уходит на второй план.

Другим важным фактором риска в бизнесе основном на нано-технологиях может быть скрытые негативные последствия на объектов или субъектов их применения. Этот риск можно снизить тщательными методологиями испытаний достаточных для обоснованных выводов о безопасности применения продуктов, произведенных на нано-технологиях.

Конечно, нужно осуществлять постоянный мониторинг конкурентов в Украине, возможно если есть инвесторы, готовые вступить в этот бизнес, или финансовые посредники, готовые разместить акции компании проведя IPO на Варшавской, Лондонской, Нью-Йоркской фондовой бирже, то имеет смысл прорабатывать эти альтернативы.

Выводы: Все вышеизложенные позволяет сделать следующие выводы и рекомендации: Для повышения эффективности как личности предпринимателя, так процессов проведения сделок купли продажи группы компаний, отношений с налоговой администрацией, развития бизнеса нано-технологий необходимо учитывать ряд внутренних и внешних факторов:

- самоуправление, как непрерывное мышление и обращение внимания на важные, срочные дела, требования, обязательства, обещания, отношение - составление ежеутренних отчетов за вчера – планов на сегодня;

-  специфика сделок купли-продажи компаний с рассрочкой платежа состоит в критичных аспектах эффективности бизнес-системы (нужен план поддержания и повышения эффективности бизнеса на переходный период) и личных отношений между покупателем и продавцом,  а также безболезненной интеграцией менеджмента и персонала двух групп компаний и их культур;

- три стратегии  во взаимоотношениях с налоговой инспекцией – убеждение, юридическая защита, и компромиссное решение.

- стратегия бизнеса нано-технологий требует качественной патентной защиты, управления рисками скрытых отрицательных последствий для объектов или субъектов применяемых нано-технологии, гибкости в развитии бизнеса с привлечением как портфельных, так и стратегических инвесторов.

Литература:

1. Веретнов В. Как мы выбираем наше предназначение. Права доступа:

 http://www.klubok.net/article2113.html

2. Веретнов В. Предназначение любви. Права доступа:

http://www.klubok.net/article2128.html

3. Яцына А. Во что вкладывать силы, мозги и волю.

права доступа: http://www.club-management.org/content/view/389/22/

1.     Веретнов В. Дом, который построил Джек, или система управления бизнесом. Права доступа: http://www.klubok.net/article732.html