Аутсорсинг

Что же определяет наш выбор, в процессе которого, аутсорсинг становится следствием дальнейшего развития или угасания?

Аутсорсинг как система является неотъемлемым элементом, входящим в бизнес-систему более сложного порядка. Понятие аутсорсинг пришло в нашу жизнь с начала 90-х. Что же такое аутсорсинг? Некоторые теоретики определяют аутсорсинг как процесс передачи и выполнения для компании ряда работ сторонними организациями. Другим взглядом на аутсорсинг является представление его как системы взаимоотношений между двумя структурами стремящимися к повышению общей и каждого в отдельности эффективности. Третьи имеют философский взгляд на аутсорсинг, в котором развитие бизнеса происходит не благодаря имеющемуся порядку, а за счет хаоса возникающего с того момента, когда в голове руководителя появляется желание что-то улучшить. Этот хаос, как инициатор организационных изменений встречает стойкое сопротивление групп порядка персонала. Не добившись улучшения положения дел с персоналом управляющий не оставляет попыток совершенствования бизнес-системы и приходит к мысли о пере-конфигурации компании. Отношения между консультантом подрядчиком имеют также характер аутсорсинга, когда руководитель часть своих функций по определению проблем и их разрешению передает консультанту. Если говорить о том, в результате чего возник аутсорсинг, то здесь среди причин можно выделить скорость увеличения обрушивающихся на нас знаний и информации обработка которых и затем их применение требует повышенного внимания, инвестирования в эти не материальные активы такие как знания, компетенции, умения, навыки. Следовательно узкая специализация служб, провайдеров, поставщиков услуг благодаря концентрации на узком сегменте приводило к накоплению и использованию уникальных знаний и компетенций выше по качеству и ниже по затратам по сравнению с альтернативными службами у заказчика. На пример аутсорсинг информационных систем и технологий, где содержание своего обслуживающего центра информационных технологий обходится значительно дороже.

Экономическое обоснование аутсорсинга состоит в сокращении производственных издержек за счет передачи подряда профессиональной организации, работающей в конкурентной среде, заставляющей ее повышать качество и снижать стоимость своих работ.

Если есть свободные финансовые ресурсы, или они благодаря высокой репутации могут быть взяты на рынке, то у руководителя возникают разные мысли по слиянию и поглощению конкурентов или компаний входящих в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителей. Альтернативой, которая бывает вызвана недостатком свободных финансовых средств или наличием определенного долгового бремени является продажа некоторых активов и приобретение товаров или услуг от поставщиков на долгосрочной основе(аутсорсинг).

В деловой литературе часто можно встретить такие высказывания современных "гуру" менеджмента об аутсорсинге:

"Главное не описать то чем мы занимаемся, главное - понять чем мы Не занимаемся…" Джек Траут

"Аутсорсинг - наиболее действенный и простой инструмент повышения эффективности от того, что вы Действительно умеете делать…" Том Питерс

"Стратегия состоит в том, чтобы определить те портфели и секторы рынка, в которых мы действительно сильнее конкурентов…" Игорь Ансофф

"Вы все еще занимаетесь тем, что другие умеют делать лучше? Тогда вы труп ! Ваша мумия - будет долго служить пособием в бизнес-школах… " Кьёлл Нордстрем.

Основная идея этих и других "гуру" менеджмента такова: каждый должен заниматься только своим, любимым, лучше всех получающимся делом. Все остальное - на аутсорсинг.

Следовательно, главный вопрос - определение своих ключевых, лучше всех получающихся, компетенций. Второй вопрос - поддержание этих ключевых компетенций на уровне достаточном для жизнестойкости и конкурентоспособности компании. Третий вопрос - определение что, кому и как передавать на аутсоринг.

Общеизвестными критериями для большинства отечественных практиков перевода на аутсорсинг некоторых видов бизнеса являются такие принципы дезинтеграции или кластеризации как продукт, род деятельности, технология, территория. Приведем примеры из жизни этих видов дезинтеграция

- по продукту - автомобильные компании, строящие заводы для производства конкретных марок автомобиля - Компания Toyouta марка автомобиля Lexus;

• по роду деятельности - нефтяные компании, оптовые компании - Нефтяная компания "Лукойл";
• по технологии - логистические компании, механические и инструментальные производства - ОАО "Автоваз";
• по территории - сырьевые компании, монопродуктовые компании - ОАО "Северный ГОК".

При всей видимой простоте само решение об аутсорсинге может иметь взаимоисключающие последствия. Все компании представляют собой совокупность бизнес-единиц, готовых к аутсорсингу. Вопрос состоит только в целесообразности таких операций и применяемых моделей.

Мучения предпринимателей по "выведению социалки", "непрофильных активов" и т.д. заканчиваются обращением к консультантам.

Зарубежные и отечественные консультанты, отвечая на этот вопрос, используют разные подходы. При поддержке решения руководства по выводу из организационной структуры непрофильных активов, например, Mc Kinsey&Co используют график, в котором по горизонтали отложено прибыльность непрофильных активов, а по вертикали вовлеченность в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя.

При каждой определенной степени двух вышеприведенных показателей существуют три адекватных потребности и целесообразности аутсорсинга низкая, средняя и высокая. Анализ целесообразности применения аутсорсинга проводится в три этапа. На первом этапе происходит определение не профильных и не прибыльных подразделений, предприятий бизнес-системы. На втором этапе рассматриваются альтернативы и принимаются решения по смене технологических основ бизнеса. Третий этап знаменуется сохранением только технологически важных и прибыльных предприятий бизнес-системы.

Другим подходом пользуется одна из компаний большой четверки "Price Warehouse Coopers". Применяется два основных фактора влияющих на принятия решения об аутсорсинге: конкурентная и стратегическая важность актива. Причинно-следственные связи, прослеживаемые в этой модели анализа аутсорсинга показаны в Таблице №1:

Таблица №1 Модель анализа аутсорсинга компании "Price Woterhouse Coopers"

Как показано, четыре типа принятия решений связанных с переходом на аутсорсинг:

• зависимость от низкой степени обоих факторов указывает на рекомендацию - реорганизации.
• сочетание стратегическая важность - высокая, конкурентная - низкая обуславливает рекомендацию оставить, как есть.
• симбиоз стратегическая важность высокая и конкурентная важность высокая предвосхищает рекомендации обсуждения.
• тандем конкурентная важность высокая стратегическая низкая является предпосылкой к избавлению от этого актива.

В последнее время, в этот подход вызывает некоторое сомнение, связанное с тем, что если мы будем сосредотачивать внимание на устранении ошибок, слабостей за счет ресурсов положенных на укрепление наших достоинств, то нас в большинстве случаев постигнет неудача.

Матрица аутсоринга, которую предложил консультант Дмитрий Хлебников также является достаточно простым и удобным инструментом двухфакторного анализа. Анализ проводится по двум основным факторам. По вертикали он также измеряет тремя степенями вектор стратегическую важность, а по горизонтали вектор он назвал три уровня компетенции по сравнению с конкурентами и рынком вообще.

Таблица № 2 Модель Матрицы аутсорсинга консультанта Дмитрия Хлебникова

Когда я познакомился с этим аналитическим инструментом, а это произошло 24 сентября 2005г. на первом заседании международного менеджмент клуба в Киеве, где Дмитрий Хлебников представлял свой доклад: "К вопросу об аутсорсинге" я не поверил, что наш человек мог придумать, то чего нет в западном опыте и практике. Он взял и творчески развил два инструмента: матрицу BKG Boston Consulting Group, которая показывает влияние на бизнес-портфель двух факторов роста объемов продаж и доли рынка (всем известные звезды, дойные коровы, собаки и кошки) и лучшие показатели из двухфакторного анализа от Mc Kinsey и Price Waterhouse Coopers. В его матрице аутсорсинга получилось девять квадрантов. Стратегическая важность имела измерение низкая средняя и высокая. А уровень компетенции ниже, чем у конкурентов, такой же и выше чем у конкурентов.

Поле 1.

Высокая стратегическая важность компетенции (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций. Очевидно решение - создавать такие компетенции у себя в компании, но пока компетенции буду созданы, может быть потеряно время. Покупать эти компетенции (или результаты деятельности) на открытом рынке опасно - вы попадаете в зависимость от поставщиков, поэтому, на первом этапе, вам необходимо вступить в альянс - установить долгосрочные отношения с теми, кто этими компетенциями обладает и у кого они выше, чем на рынке. Когда свои достаточные компетенции созданы, они попадают в Поле 2.

Поле 2.

Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Стратегическая важность высока - компетенции надо развивать. Это объект для первоочередных инвестиций - в образование и накопление опыта (выставки, ассоциации, поощрение разработок и т.д.) носителей этих компетенций. Также, в виду важности компетенций вам необходимо организовывать защиту их носителей - устанавливать высокие "барьеры выхода" - повышать заработную плату, организовывать специальные социальные и иные мероприятия для удержания специалистов - носителей компетенции в компании.

Поле 3.

Высокая стратегическая важность и высокий уровень компетенции. Максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Это - ваш основной капитал, который гораздо ценнее денег. Это те люди, которые делают ваш бизнес, это то, про что стальной король Америки Эндрю Карнеги сказал: "Вы можете забрать у меня все мои заводы, все мои капиталы, всё, что я имею. Но оставьте мне пять моих лучших специалистов, и вы не успеете опомниться, как я снова буду впереди всех!". Именно поэтому стоит принять решение о выделении носителей этих компетенций в отдельный вид бизнеса. Отделите их от рисков бизнес системы в целом. Управление нематериальными активами в рамках такого отдельного бизнеса - занятие куда более прибыльное и увлекательное, чем управление, например, машиностроительным заводом. Более того, продукты такого отдельного направления вы сможете не только использовать для своей бизнес - системы, но и продавать на открытом рынке, в том числе и вашим конкурентам! Компетенции и знания стоят очень дорого. Именно этим определяются высокие зарплаты топ менеджеров управляющих компаний крупных холдингов и конгломератов.

Поле 4.

Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций ваших работников. Поскольку зависимость от таких компетенций достаточно высока, то либо стоит пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения с обладателями таких компетенций. Создавать их у себя стоит только в том случае, когда значимость таких компетенций с точки зрения стратегической важности возрастет. А пока получайте их (или результаты) от тех, кто такими компетенциями обладает и готов с вами ими поделиться. Своих специалистов надо сократить до минимума - один-два специалиста или эксперта для контроля и координации взаимоотношений в альянсе. Типичный пример - обслуживание в бизнес-центрах. Телефонные линии в современном бизнесе - малозаметный, но важный элемент инфраструктуры. Разве арендаторы помещений имеют своих телефонистов? Нет.

Поле 5.

Средняя стратегическая значимость и средний же уровень компетенций. В практике такая ситуация при анализе свидетельствует о том, что вы недостаточно имеет информации для идентификации своего положения на рынке.

Оставьте специалистов в покое, но не упускайте возможностей для найма более компетентных сотрудников при сохранении, разумеется, штатной численности. При таком подходе есть вероятность перехода именно этих компетенций в Поле 6, позволяющее вам диверсифицировать вашу деятельность.

Поле 6.

Стратегическая важность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. От специалистов вы зависите, но не использовать их знания и опыт для расширения своей деятельности нерационально. Попытайтесь продавать результаты их деятельности на стороне - возможно эти результаты и будут вашей основной деятельностью лет через 5-10! Не стоит бояться того, что их деятельность укрепит ваших конкурентов, ведь именно вы являетесь основным владельцем этого, вероятно очень ценного, ресурса. Никто не может вам помешать развивать их деятельность и создавать новые продукты, пока конкуренты пользуются тем, что для ваших специалистов уже позавчерашний день. Но при успехе такого подхода, эта деятельность переместится в поля 2-3, что существенно изменит ваши подходы к управлению ею. Чем была компания Nokia 20 лет назад? Производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из "проводного" бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант. А резину они давно забыли.

Поле 7.

Низкая стратегическая важность и низкий же уровень компетенций. Зачем вам этот собес? Малоквалифицированные люди производят нужную, но не важную для вас работу. Увольте их. Покупайте эту деятельность на стороне - пусть ею занимаются те, кто на ней специализируется. Практика показывает, что так выходит и дешевле, и лучше. За примерами не надо далеко ходить - почитайте интервью, рассказы, отчеты и т.д. о новых собственниках советских производственных предприятий. Что они делают в самом начале? Ликвидируют непрофильные производства, не имеющие прямого отношения к основному продукту. Характерно то, что при рассмотрении деятельности отдельных подразделений с применением Матрицы аутсорсинга, выясняется, что от 30% (в коммерческих компаниях) до 80% (в государственных предприятиях) работников являются "функциональными бомжами", т.е. вся их работа, это: бумажку вверх, бумажку вниз, начальству виднее, подчиненным и так все должно быть понятно. Вам нужны эти люди?

Поле 8.

Низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Для вашего бизнеса эта деятельность не является приоритетной - зачем вам эти специалисты? Подход аналогичен предыдущему. Покупайте эту деятельность на стороне. Как правило, для этого существуют специализированные фирмы. Даже если качество работы этих фирм будет такое же, как и ваших специалистов, все равно выйдет дешевле. Просто подсчитайте ВСЕ затраты на их содержание и обеспечение инфраструктурой, и все станет ясно.

Поле 9.

Одно из самых интересных полей - стратегически деятельность вам не важна, но уровень компетенций высок. Выделяйте этих людей в отдельную фирму, раскручивайте их услуги или продукты и продавайте эту фирму. Не слушайте тех, кто ратует за натуральное хозяйство, кто говорит о "синергии", мол, 2+2=5. На самом деле, 2+2=3, непрофильный бизнес не усиливает вашу деятельность, а ослабляет ее. Оттягивает на себя ресурсы, которые вы можете использовать там, где вы действительно сильны. Продавайте этот бизнес. Для примера: лет пятнадцать назад менеджеры Volvo нашли удивительную синергию между производством автомобилей, аспирина, пива и еще всякой всячины. В результате компания попала в глубокий кризис - вместо того, чтобы делать автомобили, она стала выделять ресурсы на производство аспирина и пива. Несомненно, для конкретного индивидуума с утра такой симбиоз окажется полезным, но для бизнеса такие эксперименты губительны.

Иногда, компании применяют модель инсорсинга, когда не стратегические сферы бизнеса объединяют общий центра обслуживания (ОЦО), который обычно выделяется в отдельную бизнес-единицу. Со временем такие центры могут обслуживать не только своего основателя но и внешних клиентов.

Особенностью рынка аутсорсинга в нашей отечественной бизнес-практике является, то что он не развит. Причиной его отсталости является боязнь попадания в зависимость от внешних не подконтрольных бизнес-структур и через них перетекания информации, знаний, планов и секретов фирмы к конкурентам. Как следствие под угрозой может оказаться конкурентоспособность. Это обстоятельство не позволяет многим компаниям использовать аутсорсинговую альтернативу для выведения не главных задач и отдачи их для выполнения внешнему провайдеру услуг.

Практической новизной аутсоринга является, то, что он включает работу рыночных механизмов для обеспечения лучшего качества вспомогательных и не основных функций и работ, необходимых для жизнедеятельности бизнес-системы.

Среди руководителей крупных компаний, холдингов есть как те что перешли на обслуживание по ряду функций, и остались довольны своим поставщиком услуг так и не довольные. Простое учреждение тендера среди лидеров отрасли аутсорсинга не гарантирует успеха. Практика показывает, что для того чтобы сотрудничество с аутсоринговыми компаниями стало эффективным необходима качественное управление рисками в процессе выбора и перехода на внешнее обслуживание. Службы риск-менеджмента предприятия после принятия решения руководителем о переводе некоторых работ или функций на аутсорсинг приступают к выработке оптимальной модели управления рисками.

В. Веретнов