Риски и инструменты  управления  страховым  бизнесом  в условиях ослабленной экономики

В.Веретнов

В условиях ослабленной экономики с учетом возростающих рисков пожалуй ничего более не остается как находить и проверять практикой новые инструменты  управления страховым бизнесом. С помощью предлагаемой автором модели можно не только идентифицировать текущее состояние бизнес-системы управления, портфеля страховых услуг, рынка в целом, но подобрать, разработать и реализовать гармоничную стратегию, оптимально подходящую именно к вашей компании, обеспечивающей вам необходимую конкурентоспособность и достижение целей собственников, менеджмента и персонала.

Вопросы:

1.Чем управление страховым бизнесом отличается от управления финансово-банковским, торгово-промышленным бизнесом в условиях ослабленной экономики?

2.Какие риски возникают (ошибки допускают) в управлении страховым бизнесом в ослабленной экономике?

3. Какие возможности (инновации), инструменты, перспективы имеются у отечественного страхового бизнеса и как ими можно управлять?

            Как сдается зачет по антикризисному управлению...

Почти весь отечественный бизнес  и в частности страховые, перестраховочные компании в настоящее время сдают междисциплинарный «зачет» по антикризисному управлению . Подготовка к «зачету» и сама сдача происходит по разному. Кто-то  в срочном порядке шерстит  деловую литературу выискивая западные рецепты, которые в большинстве случаев оказываются неэффективными в наших условиях развивающегося рынка. Кто-то вспоминает, что по этим вопросам  изучалось в университете. Кто-то  ориентируется исключительно на мнение коллег, партнеров и свой здравый смысл, посещая различные конференции, форумы, которые сегодня все чаще делают акценты на антикризисной проблематике.

Оценка получаемая по «зачету» имеющимся знаниям, навыкам и умениям также получается дифференцированная. Сравнивать оценки и определять на каком мы свете, можно лишь у сопоставимых компаний находящихся с вашей компании в одной десятке, но к сожалению непрозрачность информации о страховщике не позволяет, за исключением некоторых финансовых показателей, узнать, какая стратегия применялась у компаний конкурентов и насколько она оказалась эффективна.

А как у других?

            Несмотря на это, современное состояние отечественной экономики находится под влиянием ряда внутренних и внешних факторов,  и большинство теоретиков упрощенно представляют  переживаемый кризис как нехватку денег. При этом их не стало меньше, они просто перераспределились в соответствии интересами, нуждами и потребностями отраслей, предприятий и людей. Другими словами мы являемся свидетелями  интенсификации процессов слияний  и поглощений, рационализации структур активов и программ развития бизнеса.

Существенным следствием нехватки денег стало снижение кредита доверия к банкам, страховщикам, торговым, промышленным предприятиям со стороны их  клиентов, потребителей, партнеров, поставщиков, кредиторов. В некоторых случаях такое резкое снижение приводило к банкротству. Иногда банки, стараясь улучшить свой кредитный портфель начинали процедуру банкротства малонадежного должника, и  если она  не доводилась до конца, то предприятие на выгодных условиях предлагалось к продаже и в большинстве случаев затем переходило к конкуренту.

 И так первое отличие, которое можно наблюдать между страховщиками, и банками, коммерческими структурами, что последние , особенно те что находятся в относительно устойчивом финансовом состоянии  активизировались и покупают по низким ценам активы, предприятия конкурентов не способных обслуживать свои долговые обязательства перед банком кредитором. Во вторых, банки для поддержания своей ликвидности  в отличие от страховщиков, предлагают с значительным дисконтом от 20 до 50% свои депозитные вклады, за денежные средства или зачетом  по кредиту с ненадежным должником банка .

Третье отличие банков,  коммерческих структур и страховщиков , состоит в том для оперативного решения возникающих вопросов, когда необходимо привлечение отраслевого, кластерного объединения и регулятора, научились оперативно договариваться защищая, свои частные и общие интересы, что у отечественных страховщиков пока получается с трудом. Другими словами, о консолидации отечественного страхового рынка, когда не удается договориться между собой и с банкирами о порядке возврата депозитных вкладов страховщиков,  и слабой поддержке и степени взаимодействия с уполномоченным регулятором, пока не приходится.

А как дела с рисками?

Недавно проведенный социологический опрос о рисках, многих бизнесменов просто поставил в тупик: Как вы относитесь к риску? Первоначальный ответ – негативно. Затем выяснилось: что если нет риска, то нет и бизнеса. Второй вопрос был такой: Какие наиболее опасные риски вы для себя видите в своем бизнесе? Кризис, пробелы в законодательстве, коррупция, криминал, ненадежность поставщиков и т.д. Вспоминаются слова маркиза Люка де Лапье Вовенарга: «Мы предвидим трудности которые коренятся при осуществлении нашей затеи, но редко думаем о тех что коренятся в нас самих». Другими словами,  анализ отечественной практики выявил, что на внешние риски, которые были перечислены бизнесменом приходится всего 25%, остальные же 75% рисков приходятся на внутренние риски[1]. Данное распределение рисков можно считать правомерным и для отечественных страховых компаний.

            Одним из самых простых способов определения и затем управления рисками является разработка и внедрение системы риск-менеджмента с помощью создания специальных карт рисков. Фрагмент карты риска системы риск менеджмента  приведен в таблице №1.

Таблица №1 Фрагмент карты риска страховой компании

Риски как результат притязаний собственников и топ-менеджеров

Нужно отметить, что набор внутренних рисков для каждого страховщика будет индивидуален. Это обусловлено тем, что формирование внутреннего портфеля рисков начинается с притязаний собственников, их видения изменений необходимых для проведения в компании, возможной реструктуризации и выбора дальнейшей стратегии развития. По мнению независимого консультанта Дмитрия Хлебникова  существуют три вида притязаний собственников: финансовые, статусные и мировоззренческие. Если финансовые выражаются в росте доходности, капитализации бизнеса, то статусные и мировоззренческие проявляются через сохранение власти и влияния через контроль активов и ресурсов, отражает личное представление собственника о культуре управления, этике, правильной общественной иерархии, социальном партнерстве и ответственности, взаимодействия бизнеса и власти[2].

В качестве примера можно привести некоторые случаи из жизни реализации притязаний собственников страховщиков. Самый обычный это достижение поставленного финансового-экономического результата при имеющихмся ресурсных ограничениях и рисках. Простым случаем можно назвать, когда у собственника, есть еще ряд активов кроме страховщика,  это предполагает банкротство страховой компании, со списанием на нее обременяющих корпорацию долгов. Примером сложного случая может быть задача достижения прозрачной, понятной  и эффективной системы управления,  с тем чтобы можно было либо привлечь портфельного инвестора либо продать страховой бизнес.

Тесно связанные с притязаниями собственников идут притязания топ-менеджмента. К ним можно отнести  те же финансовые, статусные и мировоззренческие. Можно сказать, что топ-менедмент выступает своеобразным провайдером притязаний собственников. К отличительным от собственников притязанием топ-менеджмента можно отнести  стратегические, управленческие, профессиональные компетенции.  В случае когда притязания собственника не совпадают с его ожиданиями нередко возникает противоречие в корпоративном управлении. Разрешением данного противоречия, конфликта между собственником и топ-менеджером, собственником топ-менеджеру в лучшем случае дается некое время для исправления ситуации, в худшем следует увольнение.

Какие бывают реструктуризации?

Иногда следствием конфликта между собственником и топ-менеджером является решение о реструктуризации. Оно может касаться самого широкого круга вопросов: реструктуризации инфраструктуры бизнеса или изменения системы управления страховой компании. Реструктуризация инфраструктуры бизнеса может предсматривать изменение структуры активов, систем владения и управления собственностью, заключения с топ-менеджером опционных соглашений, с тем чтобы заинтересовать его в повышении прибыльности и капитализации страховой компании. Реструктуризация или изменение системы управления страховой компании направлены на совершенствование бизнес-процессов, структуры работ, полномочий, ответственности, компетенции.

Большинство решений о проведении реструктуризации инфраструктуры бизнеса и системы управления страховой компании отягощены рисками. Степень или величина рисков зависит от размеров страхового, перестраховочного бизнеса, которые в большинстве случаев обуславливают  стиль и систему управления страховщика. В малых компаниях страховщики придерживаются  ручного стиля управления, в средних и крупных может быть  в зависимости от размеров страховщика: небольшие - функциональное, средние - процессное, крупные - матричное управление. Не вдаваясь в анализ  организационных, коммерческих, финансовых и чисто страховых рисков, которые достаточно детально описаны в деловой и страховой литературе, хотелось бы останавиться на инновационных рисках.

Кубик мета-стратегий как инновационный инструмент управления

Для управления инновационными рисками двумя российскими консультантами Д. Хлебниковым  и А.Яцыной, и одним украинским консультантом М.Альперовичем был разработан инструмент (модель) для анализа стратегических альтернатив и последующего их оптимального выбора по названием «кубик мета-стратегий». Более детально с моделью можно ознакомиться на сайте международного менеджмент клуба (ссылка внизу) и заинтересованным лицам предлагается попытаться протестировать его как он работает в страховом бизнесе и потом поделиться на страницах журнала. Мы же остановимся на  основных положениях предлагаемой модели.

Она  рассматривает возможные и допустимые стратегические альтернативы в пространстве трех динамически изменяющихся параметров:

- развитие продукта, как ценности (полезности), предлагаемой компанией рынку (некая совокупность потребителей) - и изменения в продукте зависят от технического прогресса,

- развитие рынка, как ценности (полезности), воспринимаемой потребителем - и изменение рынка зависит от времени,

- изменение самой организации (системы управления), как системы изготовления и продвижения ценности (полезности) - и изменение зависит от желания собственников увеличивать бизнес и роста численности персонала (под воздействием спроса).

Количество состояний компании по каждому параметру конечно и очень хорошо описано:

- для продукта: прототип, совершенствование, зрелость, исчезновение

- для рынка: прототип, рост, консолидация, колонизация и сегментация

- для системы управления: стадия бизнес-идеи, стадия функциональной организации, стадия процессной организации, стадия сетевого управления и стадия управления нематериальными активами

Каждая компания в любой момент своего существования находится в одной из точек получившегося пространства. Всего возможных состояний - 100, из них лишь некоторые являются "гармоничными", а остальные несут в себе предопределенные риски и угрозы выживания на рынке.

Таким образом, для реализации мета стратегии страховой компании остается привести деятельность в одно из гармоничных состояний и закрепиться там или переместиться в иное гармоничное состояние[3].Наглядно гармоничные состояния  показаны на рис.1.

Риски, как возможные ошибки антикризисного управления

Для небольших же страховых компаний, исповедующих ручной стиль управления  украинский консультант Юрий Наврузов делает акцент на ряде типичных ошибок, допускаемых в условиях ослабленной экономики. В небольших по размеру страховых компаниях по его мнению вредно говорить и размышлять о кризисе.

Запускается на подсознательном уровне  психологический механизм, который через  слова, мысли, действия, результаты, стимулирует поиск вчерашней зоны комфорта, которая в большинстве случаев оказывается западней для страховщика. Эффективное же мышление основано на постоянном процессе изменений, при этом желательно учитывать все имеющиеся на лицо реалии страхового бизнеса. Из своего практического опыта Ю.Наврузов выделяет три ошибки управления.

Первая – поручение финансовому директору разработку программы по снижению затрат. Обоснование данной ошибки, состоит в том, что основное предназначение финансового директора – консервативный подход в планировании затрат.Остается риск, что он может урезать и значимые программы развития страховой компании. Выход создание межфункциональной проектной группы, которая бы учла все бизнес-процессы страховщика, и добилась бы оптимального результата. 

Вторая ошибка – планирование от « желаемого». Это планирование еще называют волевым. Продавцы страховых услуг обычно находят массу причин, почему они не выполнили план. Выход -  реальное планирование – исходя и возможностей и рыночных реалий.

Третья ошибка – попытка централизовать хаос. Попытка директора все взять под свой централизованный  контроль, зачастую приводит к путанице административно-контрольных связей и к торможению работы. Выход  - продуманное сочетание централизованных и демократичных методов управление[4]. 

Время новых возможностей

 Внешняя экономическая среда оказывает серьезное влияние на бизнес, но недаром говорят, что кризис – время новых возможностей. Чтобы понять, каковы эти возможности, можно провести несложный анализ следующих факторов влияния экономической среды на предприятия малого и среднего бизнеса:

• стоимость, наличие и доступность рабочей силы;
• стоимость, наличие и доступность ресурсов (недвижимость, производственные мощности, сырье и материалы, оборудование и т. п.);
• стоимость, доступность услуг сторонних подрядчиков (поставщиков, партнеров по кооперации, провайдеров профессиональных услуг) и их готовность к работе;
• способность привлечь внешнее финансирование (соинвесторов) и стоимость финансирования;
• доступность и процентные ставки обычного финансирования (кредиты, лизинг и т. д.);
• предпочтения потребителей в использовании доходов и их потенциальные финансовые возможности[5].

Сравнение экономических условий в отчественной экономике и в западных экономиках свидетельствует о более благоприятном состоянии и перспектив развития последних. Несмотря на это для отечественных страховщиков и перестраховщиков открываются новые возможности для освоения новых продуктов, новых рынков, осуществления сделок по слиянию и поглощению и как следствие достижения синергетического эффекта от более масштабного бизнеса. Вместе с тем, следует отметить, что компетентность топ-менеджмента крупных страховщиков, выросших в большинстве своем на административном ресурсе нуждается в повышении.

В заключении, следует отметить, что отечественные страховщики в условиях ослабленной экономики переживают новую экономическую реальность. К плюсам(возможностям) этой реальности можно отнести: новые рыночные возможности, снижение издержек, повышения качества доступных работников, а к минусам (рискам) – ограничения внешнего финансирования, ценовой спад и жесткая ценовая конкуренция. Для реализации имеющихся возможностей и качественного управления возникающими рисками предлагается  использовать карту рисков  в системе риск-менеджмента, а также  предлагается к проверке практикой  модель  разработки мета-стратегий, определения гармоничного состояния страховщика, а также скорости и направления осуществления его инноваций.

Литература:

1.     Старинская А. Ставка на карту рисков, Журнал Стратегия №6 2007г.

http://www.management.com.ua/strategy/str172.html

 2.Хлебников Д. Реструктуризация компаний : подходы и опасности. Генеральный директор №6 2008, - http://www.gd.ru/magazine/article/699.html

3. Яцына А. Инновации: во что вкладывать деньги мозги и волю? Международный менеджмент клуб  23.11.2008.

http://www.club-management.org/content/view/389/22/

4. Наврузов Ю. Как вести бизнес в неблагоприятных условиях Журнал Генеральный директор №2 2009г.

http://www.gd.ru/magazine/article/860.html

5. Хлебников Д. Особенности работы предприятий в условиях ослабленной экономики.- Журнал Генеральный директор № 4 2009г.

http://www.gd.ru/magazine/article/908.html