Нейро-творческое управление
В.Веретнов
Несмотря на активность в
последнее время биологов, философов и психологов в исследовании потенциала
влияния нейро-биологии на эффективность процессов и результатов управления, большинство практиков сходятся во мнении, что нейро-менеджмент относиться к иррациональной группе факторов
не достойных сколько-нибудь серьезного отдельного рассмотрения и учета в
дальнейшей своей деятельности.
Один из современных ученых
психологов и консультантов по управлению Чальз С. Джейкобс в своей книге «Нейро менеджмент» (Почему не
работает мотивация методом кнута и пряника) выдвинул на основании исследований
мозга аппаратом МРТ гипотезу об
иррациональности в большинстве случаев нашего мышления. Рациональность по его
мнению присутствует лишь при обосновании нашего прошлого выбора. Рассматривая
тему нейроменеджмента, он делает попытки представить его в широком диапазоне потенциальных
инструментов: от идеи, концепции до новой парадигмы управления.
Для нас важными моментами в нашем исследовании является выяснение
насколько применима в наших условиях концепция или парадигма нейорменеджмента.
Мы в попытке приспособить его под наши культурные и ментальные фильтры
назвали нашу адаптированную концепцию - нейро-творческое управление. Основное отличие
от нейроменеджмента, заключается в ее
релевантной и практической ценности для наших условий, компаний людей. Кроме
того, мы хотели проследить совокупность предпосылок для ее применения и рисков,
стоящих, на ее пути.
Американцы как новаторы в совершенствовании управления (концепция
реинжиниринга Бизнес-процессов[1]) говорили о разных инструментах управления
придуманных в США, например
Нейро-лингвистическое программирование, имеющих риски при распространении
практики за рубежом. Основная причина
рисков кроется в субъективном американском
восприятии, мышлении, творчестве обработанными национальными культурными
фильтрами[2]. Для снижения этого риска необходимо, все импортируемые
управленческие инструменты проверять на соответствии и целесообразность
применения, с учетом доминирующих деловых традиций, обычаев, особенностей
корпоративных культур.
Одной из особенностей новшеств,
предопределившей применение в США
нейро-менеджмента стало наблюдение ученых того, что пряник и кнута в некоторых
компаниях перестал играть роль действенного инструмента управления. Ни кнут, ни
пряник оказался не состоянии мотивировать людей на трудовые подвиги ради
повышения богатства владельцев бизнеса.
Альтернатива выявилась в снижении
контроля, и попытке чтоб управляемые сами ставили производственные цели и
достигали их, отвечали за
результативность. При этом, предполагалась роль менеджмента в создании
вдохновляющих условий и доброжелательного отношения к сотрудникам. Здесь можно условно классифицировать все компании на
три типа: 1 – люди творческие и вдохновлены к творческой работе, 2 – люди
выполняют в основном рутинную работу и
апатичны к ней, 3 тип – смешанные есть и те и другие. Лучше всего предрасположены к
нейро-творческому управлению компании 1
и 3 типов.
И так, отличие инструмента
нейро-творческого управления от нейро-менеджмента заключается в том, что если последний рассматривается обычно
как универсальный инструмент управления, то первый основывается на
индивидуализированным подходе. В тоже время,
первый имеет конкретное практическое прикладное применение, т.е. только в тех предприятиях, где царит дух
предпринимательства и согласованной командной работы, стиль управления
демократичен, а корпоративная культура имеет одну из основополагающих ценностей
творческое всестороннее развитие каждого работника. Например, это может быть
маркетинговое агентство, целью существование которого, является генерирование
креативных идей в решении проблем торговых предприятий. Или другой пример тренинговая компания,
которая разрабатывает новые продукты и собирается выходить с ними на
международный рынок.
Важным моментом создание
атмосферы свободы творчества в коллективе является способность донести координатора
проекта через все органы чувств истории и картины, звуки в которых передадутся
эмоции созвучные зрителям и слушателям, а также те эмоции, которые выступят
вдохновителями, своеобразными агентами изменений в мышлении, принятии решений,
действий, повышении личной мотивации и заинтересованности. В западной и в
частности в англо-американской
корпоративной культуре стало модным превращать с помощью тренингов стиль
управления в более демократичный, а менеджеров
в лидеров с помощью взращивания в их головах эмоционального интеллекта,
способного создать благодаря мифам,
историям заинтересованность и внутреннюю волю, благодаря условиям творческую
атмосферу и желания вкладывать и отдавать больше чем ожидает руководство.
Доминирующие в последнее двадцать, тридцать лет школы
менеджмента, многое взяли из анналов мировой истории войн, как побеждают в битвах личности лидеры,
которые с помощью иерархии, управляли
большим количеством людей таким образом: генерал армии (армия это - три дивизии, или девять
полков, или 27 батальонов, или 81 роту, или 243 взвода, или 729 отделений или 14580 бойцов) имел в прямом непосредственном подчинении 10
полковников, подполковников, те в свою очередь имели майоров и капитанов, и т.д.
Особый интерес для целей
эффективного управления представляют истории битв, когда меньшие по количеству
армии при лучшей организованности, и
конечно же руководстве побеждали большие армии.
Одна из таких историй это
галльская война Юлия Цезаря против князя
авернов Верцингеторикса боровшегося за независимость от Рима, к которому
примкнуло множество галльских племен, и который использовал очень успешно
применяемую и сегодня тактику выжженной земли, не давая армии Цезаря, необходимого
провианта и фуража. А затем прибывшего в
Алезию, как неприступный хорошо вооруженный город, собираясь там перезимовать.
Юлий Цезарь сделал вид, что
уходит на зиму в Италию, но сам, в обход незаметно вернулся и осадил
Алезию. План Верцингеторикса его войско
составляло 75 тысяч войнов(20 тысяч кавалерии)
плюс на его попечении было тысяч
25 жителей женщин и детей, был разослать послов во все племена и чтобы пока он будет находиться в осаде они пришли и осадили, осаждающих со всех сторон и таким образом разбили бы войско Цезаря.
План Юлия Цезаря (войско 55
тысяч, 10тыс. кавалерии) был гениальным, поскольку он полностью разгадал
стратегию и тактику противника и составил свой план с учетом его действий. Он
первое, что сделал это запасся провиантом и фуражем на 2, 3 месяца. Затем он
организовал две строительные бригады, которые построили два кольца внутреннее и
внешнее из трех метровых по высоте заборов, со рвами и разными ловушками и
кольями для конницы и пехоты галлов.
Верцингеторикс послал женщин,
стариков и детей, чтобы римляне смиловались над ними и не дали им умереть
голодной смертью и выпустили из осажденного кольца вокруг Алезии. Когда подошло
войско из разных племен галлов оно насчитывало 250000 человек, превосходство в
5 раз. К сожалению, у них не было
единого и координирующего руководства войсками и связи между внешними и
осажденными армиями.
Юлий Цезарь накануне сражения
выступил с вдохновляющей речью перед войском, сказал, что мы победим умением,
мастерством, отвагой, мужеством. Юлий Цезарь построил вышку высотой метров 30 и
следил за ходом осады и битвы и руководил отправляя когда нужно подкрепления и
необходимые резервы, особенно когда пытались прорваться осажденные, голодные из
Алезии войска. Когда наступил решающий
момент, Цезарь сам повел очередной резерв из 500 лучших своих воинов и разбил
галлов. Дух внешних осаждающих галлов после поражений упал. А Верцингеторикс
принял решение сдаться на милость римлян, чтобы
если не могут победить, то хоть молить о пощаде мирного населения.
Вторая история английского короля
Генри V, который воевал против превосходящей в 20 раз армии французов. Также планы
французов были просты просто разгромить англичан за счет превосходства в
численности и скинуть их в море. Генри выбрал место для поля боя вспаханное
поле, которое сходилось и приказал врыть в него много острых кольев против
конницы.
Когда один из его капитанов
высказал опасения о численном преимуществе французов, и что было бы может не
плохо послать за подкреплением, в
противном случае не миновать поражения. Король Генри, в ответ заявил, что если
мы победим, то нам достанется больше добычи, как если бы мы победили вместе с
подкреплением, если же суждено положить свои головы, то это будет славная
битва, но он уверен в победе.
Сначала Генри после
вдохновительной речи на следующее утро приказал пехоте якобы атаковать французов, а лучникам поддержать их
стрелами, на самом деле они просто заманили французов, таким образом, что их
превосходство в численности из преимущества превратилось в недостаток, так как
французы мешали друг другу, а когда пехота организовано отошла за линию кольев,
а французы как на ладони оказались у английских лучников. В итоге многие
французы сдались в плен, а потери составили с французской стороны 6000 убитыми,
а с английской всего 100 человек. После
этого, Генри заключил с Францией мир и в знак примирения женился на дочери
французского короля.
Во многих компаниях с
классической управленческой культурой используется тейлоровская система, иерархического управления и контроля, а также
вознаграждения и наказания. Ни менеджмент, ни работники не видят ей достойных
альтернатив и все остается, так как и
было.
Действительно,
для применения нейро-творческого управления, необходимо изменение прежде всего
в умах и сердцах акционеров, менеджмента и персонала основных верований,
ценностей, личных и коллективных
стратегий мышления и действия. А эти
процессы бывает не просто не только инициировать, и а потом поддерживать. В
данном случае, люди которые, осознают их необходимость обычно стают перед лицом
банкротства или ухудшения положения и если еще не поздно инициируют данные
изменения.
Изменения в прок, т.е. без
давления из внешней агрессивной конкурентной среды, наверно могут иметь только
в творческих коллективах, где это является основной, базовой ценностью.
В сухом
остатке, новое понимание того, как работает наш мозг, привело к появлению
нейро-менеджмента в мире и у нас нейро-творческого управления, как способа
лучше понимать чаяния людей создавать для них такую свободу и такие условия для
творчества, что их мотивация, инициативность, отдача соответствовали высокому
предпринимательскому и командному духу, а результаты превосходят ожидания и
дарят ощущения счастья.
Литература
1.Hammer,
Michael & Champy, James. Reengineering the Corporation: A Manifesto For
Business Revolution, Harper Business, 2001.
2. Крюков В.Н.Нейро-лингвистические основы реинжиниринга
бизнес-процессов
Права доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/08.shtml
3.Джекобс С. Чарльз
Нейро менеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают.
| 
